始めから、働き方を見直そうと考えたわけではありません。
今の社会に合っていないと感じた部分を少しづつ修正していました。

働き方改革という言葉が社会に広まった頃に考えたことが2つあります。

”新しい働き方のルールを作る”
”働き方に対する意識を変える”

少しづつルールを見直したり、マインドセットを変えたり。

私は、働き方改革という言葉を積極的に使いません。
理由は、”改革”というフレーズが”抵抗”を生んでしまいそうだから。

”ちょっと立ち止まって見直す”

このくらいがちょうど良くないですか？

新しい働き方のルールは、最適解ではなく調整解。
スクラップ＆ビルドではなく、アップデートを選択しました。
ただ、最適解に近づくまで何度も調整します。

ルールに絶対はありません。
社会が大きく変化しているにも関わらず、何年も前に決めたルールに縛られていることに気づかない。組織にとって致命的です。

これまでの取り組みや現時点の新しい働き方のルールはこちら。

2002年に人事制度を制定しました。
ですが、2002年から2013年まで賃金テーブルを改定していませんでした。
採用も考えないとなと思い始めましたが、この賃金では選んでもらえないだろう、という状態。
2014年・2016年・2017年・2018年・2019年・2022年と賃金テーブル、役職手当て、資格手当てを段階的に見直し、2013年の時点と最終改定を比べると初任給ベースで3万円以上、上がっています。

ここ数年で、初任給がだいぶ上がっていますが、私たちの規模ではなかなか追いつけないのが現状。悩ましい問題です。

詳しく書くと問題あり。なので、さらっと。
労働基準法を正しく理解しておらず、誤って運用していた部分を解消した。というお話です。

2016年・2018年と対象を2回に分け、いくつかあったこれまでの問題点を説明し、お詫びし、取り扱い方法と管理方法、運用方法を大きく見直しました。

2018年にコンプライアンス規程を制定し、2021年・2024年に改定して運用しています。
規定している内容は、人権の尊重、差別・各種ハラスメントの禁止、各種業法や関連法の順守、個人情報・行政情報の保護など。

ハラスメントについては、信頼関係とコミュニケーションがキーワードかなと思います。声を上げやすい環境になって、ハラスメントの無い職場、相談窓口に相談がない職場、相談窓口に相談しなくとも自分たちで解決できる組織になるのが理想です。

ジェンダーやLGBTQ、多様性、役割分担意識みたいな部分に対する問題が全く無いわけではありませんが、考え方をアップデートする機会を提供し、意識する動機付けになっていると思います。

自社の就業規則の理解不足が目立ち、法改正に合わせた改訂も不十分な状態でした。

2016年に就業規則の改定を社員に宣言し、改定作業に着手。
厚生労働省のホームページにあったサンプルを自社に合ったように修正し、2019年から運用しています。
そんな制度があるなんて知らなかった、会社と社員の約束事を知らなかったということが無いよう、毎年4月に就業規則の概要を説明することにしています。

私は、就業規則を「会社と社員の約束」と捉えています。
お互いに就業規則を守ることで、お互いを守ることができます。

技術者のモチベーションアップと、スキルアップに繋げようと、2016年に社内表彰制度、資格取得支援制度を創設しました。

決算始期日に行う社内表彰式では、優良業務表彰や、社内優良事例、上司推薦、永年勤続などの対象者を表彰します。

資格取得の支援では、講習会等の費用や受験費用・交通費などを会社が支援しています。

2020年の社員のうつ病発症をキッカケに、業務執行体制の大幅な見直しが必要と考え、業務量の適正化、担当業務量の制限、チーム制の徹底などに取り組んでいます。

この部分は、働き方に対する意識を変えることにも繋がりますが、「誰かが無理をしているおかげで全体の均衡が保たれている組織ではなく、忙しさも余裕もみんなで共有し、みんなで努力できる組織、みんなが笑顔になれる職場、社会から選ばれる会社にしたい。」、毎年こんなメッセージを発信しています。

理想とする組織を実現するためには、一人一人が身の回りで起こることを自分事として捉えることが大切で、周りや環境のせいにしていては、何一つ改善しません。何よりも自分が成長しません。

だから、
”一人で仕事をするのをやめましょう。”
と言っています。

具体的には、「業務量の偏りを減らす」、「労働時間の偏りを減らす」、「残業や休日出勤前提で仕事をするのをやめる」ということ伝えながら、二度とあのようなことが起こらない職場を目指しています。

仕事に関しては、一定程度の俗人化はやむを得ない部分もあると思いますが、俗人化を良しとするかしないかで、組織の将来に大きな違いが生まれるはずです。

”個の力を組織の力として発揮する。”

組織に所属することを選択するならば、そうすべきです。

弊社の人事制度は、2002年頃に制定されたもので、その後数回の改定の形跡はありましたが、運用されていませんでした。

人事制度が運用されていないということは、様々な不満が出るのは当然で、会社や自分の将来に不安を感じるのも当然です。
このような状態が続けば、努力する人ほど、結果を出す人ほど、将来を真剣に考える人ほど辞めていく。
おそらくこういう構造になるんだと思います。

2022年に改定し、現在試行運用中で、2025年から本格運用の予定です。

学生時代に奨学金等の貸与を受け、自分で返還する社員を対象に、最大20年間支援する制度を創設しました。
当初10年間は返還額の1/2（最大2万円／月）、以後10年は返還額の1/3（最大1万円/月）を支援しています。

日本学生支援機構の調査結果によれば、4年制の大学に通う学生が奨学金の貸与を受ける割合は49.6％だそうです(令和2年度)。YouTubeの情報では、返還期間は20年が多いようで、40歳を超えるまで返還が続く計算になります。返還に苦しんでいる方も多く、社会問題になっていると聞きます。

これからの社会を支える世代は、みんなで支えないと。

社会問題になっている人口減少・少子高齢化。
解決にはならなくとも何か会社ができることはないかと考え、子育て・介護を支援することにしました。支援と言っても、元々あった休暇制度を無給から有給に変更しただけです。

良くあるのが、制度はあっても現実的に使える状況ではない問題。
業務量の適正化やチーム制を徹底することで、休みをとりやすい環境になっていることもあり、比較的良い環境ではないかと自負しています。

後述した部分が本当の意味での両立支援なのかもしれません。

足りない部分を補い合える。個人では出来ません。組織のメリットです。

目的が明確ではない、誰が必要としているのかわからない、効果が見えない、慣例的に行われている活動をやめました。
継続する活動についても、目的を明確にすることで、本当に必要な活動に集中するような見直しをしています。

例えば、
社内書式を全面的に改定・制定しました。電子決済も考えましたが、コミュニケーションの機会を減らしたくなかったので、見送りました。
会議は統廃合し、目的や役割を再定義。開催頻度やルールを予め決めて運用しています。
イントラネットやオンラインツールを活用して、いつでもだれでも必要な情報にアクセスできるようにしたり、情報共有の迅速化を図っています。
他にもたくさんありますが、あまりにミクロな話なので、省略します。

個人的に様々なことを学びながらそれをフィードバックしていたつもりだったのですが、なかなか効果が現れない日々が続いていました。

大きな転換点になったのは、宮城県が令和3年度若者等人材確保・定着支援事業として実施した”みやぎ若者等人材確保・定着支援プロジェクト”への参加です。

2021年度に実施された事業でしたが、全20コース×4時間の研修に管理職を中心に、時には全社員で参加し大きな効果を実感しました。

テーマである人材確保・定着支援は、まさに自社の最優先課題。
問題がどこにあるのかはなんとなく気づいていたものの、どう教育して良いものか、どうやったら気づいてもらえるのかと試行錯誤していたのですが、このプロジェクトへの参加で、みんなが気づいたと思います。

管理職を中心に、採用基準設計研修、説明会コンテンツ設計研修、説明会プレゼン研修、面接官研修、内定辞退防止研修を受講しました。
（面接官研修は対面、それ以外はオンライン）

将来的に企業の中枢を担うコア人材の採用を目的に、戦略、採用基準の設定、求める人物像の明確化、評価項目・評価基準の設定などの採用基準の設計から、会社説明会におけるコンテンツの設計、プレゼンテーションまで網羅的に学習しました。

面接官研修では、心構えや雰囲気づくり、模擬面接まで行いました。
面接官の役割は、対象者を見極めるだけではなく、対象者の本音を引き出す雰囲気づくり。目から鱗です。

管理職・中堅社員を中心に、若手育成・職場定着セミナー、新人・若手早期離職防止研修、定着率向上のためのマネジメント研修、OJT・メンター研修、メンタル強化のためのレジリエンス研修を受講しました。
（OJT・メンター研修は対面、それ以外はオンライン）

新人・若手を育てるということ、社員が組織の一員になるプロセス、職場定着のためのアプローチなどを学び、離職の要因と離職防止対策を考え、コミュニケーションや効果的な指導法を学習しました。

OJT・メンター研修では、実際に模擬面談を行い、その意義・重要性、基本的な役割と必要なスキル、育て育てられる風土の醸成などを学び、自組織に足りない部分が明確になりました。

社員全員で、コンプライアンス研修、ハラスメント防止研修、メンタルヘルスケア研修、コミュニケーション強化研修を受講しました。
（全てオンライン）

コンプライアンスの基礎知識、ハラスメントの背景や防止対策、ハラスメントの定義と事例からハラスメントを考える、ストレスとメンタルヘルスケア・パーソナリティーの関係などを学びました。

コミュニケーション強化研修では、職場におけるコミュニケーションの困り事、相互理解と対人交流術などを学びました。

これらに関しては、全社員が受講することで、考え方や共通言語を共有、アップデートすることができ、職場環境の改善に大きな効果があったと実感しています。

社員全員で、テレワーク推進セミナー、DX時代への対応セミナー、ダイバーシティ推進セミナー、働き方改革推進セミナー、キャリアデザインセミナーを受講しました。
(全てオンライン)

ニューノーマル時代に求められる当たり前、レッテル貼り、無意識バイアス（目に見えるもの・目に見えないもの）などについて学習しましたが、様々な示唆があったと思います。

特にダイバーシティに関しては、たくさんの気づきがあり、職場環境の改善に大きな効果があったと実感しています。

考え方のアップデートは、定期的にしないといけません。
古いOSのままでは、仕事になりませんからね。

2021年度は、新型コロナウイルス感染症の感染拡大防止対策の真っただ中でした。
ほとんどの研修はオンライン開催でしたので、いくつかのグループを編成して参加しました。

グループのメンバー構成は毎回変えました。
あるときは年代別、あるときは男女別、あるときは50音順などによりグループを編成しましたが、これも良かったかもしれません。
毎回違う人同士を組み合わせるのは限界がありましたが、ちょっとづつ変えたり、普段コミュニケーションの機会が少ない人同士をわざと組み合わせたりと、工夫しました。
せっかくみんなで一緒に学ぶ機会なので、コミュニケーションの機会としても機能させようという、私の裏テーマです。

そんなに人数が多い会社ではありませんが、仕事上の接点が少ないとコミュニケーションが少なくなりがちです。
人によりますが、意図的にコミュニケーションをとる習慣が少なく、もしかしたら、「今日は1人としか話さなかった。」、なんて人もいたかもしれません。

ちなみに、すべての研修は、グループディスカッションがありました。他に参加されていた会社の方とグループを組んで、座学とディスカッションを繰り返すイメージです。
私たちは、研修グループの裏で、自社グループでもディスカッションしながら参加すると言う”密”な時間を過ごしました。

学びの必要性・重要性を再認識しました。そして、みんなで一緒に研修を受講する効果を実感しました。というのも、明らかに社内の空気感に変化を感じたからです。

ひと通りの研修を終えた後、独自に研修を行うことを決め、2021年度から社内研修を実施しています。

2021年度
管理職研修（管理職・中堅社員対象）
コミュニケーション力強化研修（全社員対象）

2022年度
管理職研修（管理職・中堅社員対象）
コミュニケーション力強化研修(全社員対象)

2023年度
評価者研修（管理職対象）
コミュニケーション力強化研修（全社員対象）
中堅社員研修（管理職以外対象）

2024年度
ロジカルシンキング研修（全社員対象）
ロジカルライティング研修（全社員対象）

まずは管理職の研修から始めることにしました。
一番変化が必要だと感じていたのが管理職だったこともありますし、何よりも上長から変わらないければ、部下はついてくるはずがないという考えです。（もちろん、私も一緒に研修を受けています。）
これと同時に、全社員でコミュニケーション力強化研修を受けることにしました。
自己理解・他者理解、チームビルディングを中心に、自分の思っていること的確に伝えることの難しさを体感し、コミュニケーションの必要性をみんなで共有しました。
ちなみに私は、会社内での雑談を推奨しています。以前は、仕事中は集中！無駄な話はしない。という方針だったようなんですが、それって息苦しいなと。
集中して仕事をするのは良いことで、生産性を上げるために無駄を省くのは、まーわからなくも無いです。
が、しかし、そんな張り詰めた空間で長く働けますか？
少なくとも、私にはできません。

話がそれましたが、その後は、人事評価制度の運用を見据えて評価者研修を受けたり、管理職以外の社員を一括りにして中堅社員研修を受けたり。

2024年度は、実務に役立つ研修としてロジカルシンキング・ロジカルライティング研修を受けています。
言葉では説明できても、それを文字にするのって意外と難しいこともありますよね。勘と経験でやっているような仕事は、そもそも言語化することすら難しいこともあります。

けれども、ここを乗り越えないと、次の世代が育たないんです。

様々な取り組みを行っていく中で、小さな変化がいくつも起こり、いつの間にか大きな変化に繋がりました。

効果があったのか？
ここをこう変えた結果、この数値が改善されました。
という具体例をお見せできれば良いのですが、残念ながらエビデンスを持ち合わせていません。
ただ、やって良かったとは感じています。

”働き方改革”という言葉が社会に広まり、考えた2つのこと。
”働き方の新しいルールを作る”
”働き方に対する意識を変える”

会社は、環境を用意することしかできません。その環境をどう使うかは、そこで働く社員次第。
社員のみんなが安心して働くことができると感じてくれれば、パフォーマンスを発揮してくれると信じています。
これは、本人にとっても、会社にとってもメリットでしかありません。

組織という共同体の強みを最大限活かすためには、チームプレーができる組織になる必要があると考えています。
個人の特性や能力を良く知り、足りない部分を指摘するのではなく、補い合える関係性を作ることが、組織で働くうえで重要ではないか、組織の最適化なのではないかと思います。

組織最適化のために大切なことは、相互の信頼関係を築くためのコミュニケーション。「困った時には助けるよ。」、「困ってるから助けて。」と、気軽に言い合える関係性を作りたくて、色々と取り組んできました。

”なんでもお互い様”　ただそれだけです。
シンプルなんですけどね。

振り返ると、やってきたのはこれだけ。

誤りを認める　これには勇気が必要です。
長年続けてきた事であれば、受け入れがたいこともあるでしょう。
ただ、誤りを正当化したり、言い訳をしていては何も変わりません。

謝る　これには覚悟が必要です。
たくさんの批判で炎上するかもしれません。
ただ、この場所にいると決めたのであれば、前に進むためにも謝ったほうが良いと思います。

訂正する　誤りを正しくなおすことです。
誰かが正しいと言っていることが、正しいとは限りません。
好き嫌いや感情は、正しさとは違うかもしれません。
誤りに対する寛容な態度も大切。自分の価値観を押し付けない。
自分の正義や愛着を拗らせないことが重要ではないかと思います。

Answer : Love Myself / BTS
自分自身を愛し、大切にしよう。これが答えなんだ。